Der Nutzen liegt zwischen den Abteilungen: warum KI an den Übergaben scheitert
Nehmen Sie einen beliebigen Vorgang in Ihrem Haus, der Geld bewegt. Eine Anfrage, die zu einem Angebot wird. Eine Reklamation, die geklärt werden muss. Eine Lieferung, die anders kommt als geplant. Solche Vorgänge laufen fast nie in einer Abteilung ab. Sie wandern.
Und jetzt fragen Sie, wo in diesem Vorgang die Zeit tatsächlich hingeht. Fast nie in die Arbeit selbst. Sie geht in das Warten, in die Übergabe, in das Nachfragen, in das erneute Zusammensuchen von etwas, das zwei Türen weiter längst bekannt war.
Rechnen Sie einmal nach, wo die Zeit bleibt
Nehmen Sie einen Vorgang, der bei Ihnen typischerweise zwei Wochen braucht, und schreiben Sie auf, wie viele Stunden darin tatsächlich jemand daran gearbeitet hat. In den meisten Häusern kommen dabei wenige Stunden heraus. Der ganze Rest ist Liegezeit.
Diese Rechnung ist nicht neu, sie stammt aus der Prozessberatung der neunziger Jahre und hat sich seither nicht geändert. Neu ist, dass der Anteil, der in der eigentlichen Arbeit steckt, gerade weiter schrumpft. Wenn KI die drei Stunden Arbeit auf eine bringt, hat Ihr zweiwöchiger Vorgang jetzt zwei Wochen minus zwei Stunden. Der Kunde merkt davon nichts.
Warum das Dazwischen niemandem gehört
Jede Abteilung wird an ihrem eigenen Teil gemessen und verbessert ihren eigenen Teil. Das ist richtig so und niemandem vorzuwerfen; es ist die Bedingung dafür, dass ein Bereich überhaupt steuerbar bleibt.
Nur ist die Summe von acht verbesserten Teilstücken kein verbesserter Vorgang, solange zwischen ihnen weiterhin gewartet, gefragt und abgeschrieben wird. Für die Übergabe hat niemand einen Auftrag. Sie taucht in keinem Ziel auf, sie hat keinen Verantwortlichen, sie steht in keiner Auswertung, und wenn sie schlecht läuft, bekommt dafür niemand schlechte Zahlen.
Fragen Sie in Ihrem Haus einmal nach, wer für einen bestimmten Vorgang von Anfang bis Ende geradesteht. In den meisten Fällen bekommen Sie acht Namen für acht Abschnitte und keinen für das Ganze.
Was sich gerade tatsächlich geändert hat
Die Übergaben waren immer schon der teure Teil. Neu ist der Grund, warum man sie bisher nicht angefasst hat.
Was zwischen zwei Abteilungen liegt, ist selten sauber sortiert. Es ist eine Mail mit einem angehängten Bestellschein, ein Telefonat, eine Notiz im Vorgang, eine Rückfrage, die jemand mündlich beantwortet hat. Software konnte damit lange nichts anfangen, weil sie feste Felder brauchte und dieses Material keine hat. Genau diese Hürde ist gefallen. Der Umgang mit unsortiertem Material ist das Erste, was KI wirklich gut kann.
Damit wird ein Bereich bearbeitbar, der vierzig Jahre lang als nicht automatisierbar galt. Und weil er vierzig Jahre lang liegen geblieben ist, liegt dort auch der meiste Ertrag.
Es gibt inzwischen Werkzeuge, die genau dort sitzen
Seit einiger Zeit wird eine Art von Werkzeugen angeboten, die nicht wieder ein Programm für eine Abteilung ist. Sie legt sich quer über die vorhandenen: Sie holt aus dem einen etwas heraus, wartet auf ein Ereignis, fragt bei Bedarf einen Menschen, reicht das Ergebnis an das nächste weiter und schreibt mit, was dabei passiert ist. Ihr Gegenstand ist der Vorgang, nicht die Abteilung.
Das ist erst durch KI interessant geworden. Solche Verbindungen zu bauen war früher möglich, aber sie zerbrachen an dem unsortierten Material dazwischen: Sobald eine Mail anders formuliert war als erwartet oder ein Beleg in einem anderen Format kam, stand die Kette. Was heute anders ist, ist die Fähigkeit, mit genau dieser Unregelmäßigkeit umzugehen.
Diese Werkzeuge entfalten ihre Stärke deshalb an den Vorgängen, die quer laufen, und dort werden sie am seltensten eingesetzt. In den meisten Häusern landen sie stattdessen in einer Abteilung und automatisieren dort ein paar Handgriffe, die vorher jemand von Hand gemacht hat. Das funktioniert, es ist schnell gezeigt, und es lässt den eigentlichen Ertrag liegen.
Der Grund ist derselbe wie oben: Wer das Werkzeug einführt, sitzt in einer Abteilung und wird an ihr gemessen. Er wählt den Fall, den er allein entscheiden kann.
Der zweite blinde Fleck: die dritte Insel
Wer den ersten Fall dieser Art angeht, löst ihn meistens für sich allein. Das geht gut, es geht schnell, und es zeigt Wirkung.
Beim zweiten Fall merkt jemand, dass er einen Teil dessen braucht, was der erste schon wusste. Beim dritten stellt sich heraus, dass die drei Inseln nicht miteinander sprechen und jede für sich noch einmal dasselbe zusammensucht. Ab dort steigt der Aufwand je Fall wieder, statt zu sinken, und die Begeisterung kippt.
Das ist kein Fehler in der Ausführung. Es ist die vorhersehbare Folge davon, dass jeder Fall einzeln beauftragt und einzeln bezahlt wurde, was wiederum daran liegt, dass Abteilungen einzeln Budget haben.
Woran Sie merken, dass es Sie betrifft
Vier Anzeichen, und keines davon braucht ein Projekt, um sichtbar zu werden.
Ein Vorgang, den niemand von Anfang bis Ende beschreiben kann, ohne drei Leute zu fragen. Eine Angabe, die im Haus mehrfach erfasst wird und an zwei Stellen unterschiedlich lautet. Eine Rückfrage, die regelmäßig zwischen denselben zwei Abteilungen hin und her geht. Und eine Kennzahl, die eine Abteilung als gut meldet, während sich die Kunden über genau diesen Vorgang beschweren.
Jedes dieser Anzeichen sitzt an einer Übergabe. Keines davon steht in einem Bericht.
Die Frage, mit der es anfängt
Nicht: Welche KI kaufen wir? Sondern:
Wer in unserem Haus sieht sich einen ganzen Vorgang von vorn bis hinten an, und wer hat ein Interesse daran, das nicht zu tun?
Die zweite Hälfte ist die unbequemere und die wichtigere. Interessen gegen den Gesamtblick gibt es viele, und die wenigsten sind böswillig. Eine Bereichsleitung, die an ihrem Abschnitt gemessen wird, hat keinen Anlass, Zeit in die Übergabe zu stecken. Ein Anbieter, der ein Programm liefert, hat keinen Anlass, auf die Nachbarabteilung zu zeigen. Und wer den Gesamtblick hätte, hat meistens keine Zeit, weil er die Vorgänge steuert, statt sie anzusehen.
Solange diese Frage niemand stellt, bleibt der größte Teil des Ertrags dort liegen, wo er seit vierzig Jahren liegt.